¿Por qué no nos armamos de valor para decir las cosas cuando la ocasión lo amerita? En la mayoría de los casos, por miedo. Miedo a que pienses mal de mí o que soy un chismoso; miedo a que no me comprendas, me rechaces, me odies o me corras; miedo a que los demás me señalen como traidor. O simplemente, miedo a mí mismo: a reconocer que cometí un error o sentirme incompetente.

Si a lo anterior le agregamos el constante temor que sentimos los mexicanos a decir las cosas con sinceridad porque “te vas a sentir” o lo tomarás como algo personal, la probabilidad de enterarnos de lo que realmente sucede mermará en forma considerable.

En el contexto de un equipo de trabajo, es indudable que no comunicar las cosas repercute directamente en la armonía y efectividad del equipo. De hecho, los expertos han señalado que la barrera máxima en un grupo es la falta de confianza para decirse las cosas.

¿Y qué tal si yo como jefe me muestro abierto a escuchar a mis subalternos? ¿Sería esto suficiente para que me compartan aquello que yo no sé? De acuerdo con James Deteret, un catedrático de la Escuela de Negocios de la Universidad de Cornell, ni siquiera esto sería suficiente. Lo cual no deja de ser preocupante, pues está demostrado que las empresas obtienen mejores resultados cuando sus empleados se sienten libres de decir lo que saben, sienten o piensan.

Deteret señala que por ello los buzones de sugerencias o las encuestas de retroalimentación anónima realmente no dan resultado. Cierto, en teoría debería sentir la confianza de decir lo que realmente pienso si sé que puedo conservar el anonimato. Sin embargo, esto no sucede en la práctica.

El primer impedimento podría ser que si la empresa se ve forzada a garantizar el anonimato para recibir retroalimentación, es precisamente porque no resulta seguro decir las cosas.

Y en esto a los empleados no les falta razón, pues nunca falta el superior que cuando se entera de una crítica externada por alguien de su equipo, lo primero que pregunta es “¿Y quién fue el ingrato que dijo esto?’”. En cambio, un líder inteligente se daría cuenta de que aunque la crítica pudiese carecer de sustento, representa también una clara oportunidad de preguntarse por qué las cosas no andan del todo bien.

En mi experiencia como consultor pude constatar un dramático ejemplo de las lamentables consecuencias de decir la verdad. En un centro de investigación, los empleados de un departamento sentían enorme temor por las acciones intimidatorias de su jefe inmediato, un individuo agresivo y prepotente. Cansados de sus humillaciones, fueron a denunciar sus abusos ante el director general, quien les ofreció atender el grave caso.

El directivo mandó llamar al presunto culpable. El susodicho reconoció sus graves faltas y se dijo dispuesto a enmendarlas. Uno pensaría que ante la evidencia recogida, el director lo separaría inmediatamente de su cargo. En vez de ello, le dijo: “Te doy un plazo de 30 días para resolver las cosas con tu gente”.

El regresar a su oficina, el gerente mandó llamar a sus empleados a una junta urgente, no para reconocer su mal proceder, ¡sino para intimidarlos más! Les advirtió: “Me acabo de enterar que cometieron la audacia de denunciarme; de ahora adelante deberán de andarse con cuidado, pues los tengo en la mira”.

¿Qué es entonces lo que sí podrían hacer los altos mandos para alentar a sus colaboradores a decir las cosas sin temor?

Deteret sugiere realizar el esfuerzo de acercarse a la gente para dialogar con ella, ya sea en situaciones de uno a uno o en juntas de retroalimentación periódicas. Como segundo paso, el jefe deberá asegurarse de responder con acciones correctivas específicas, para que su equipo se dé cuenta de que lo que ellos puntualizaron tuvo un efecto positivo.

Otra recomendación es evitar en lo posible los símbolos de poder. Por ejemplo, si en vez de nuestro imponente escritorio los invitarlos a dialogar en una mesa oval o redonda, eliminaríamos así la idea de que el jefe siempre irá sentado en tal o cual lugar. En términos de comunicación, el círculo invita a la inclusión y elimina la sensación de jerarquías.

O bien, el coordinador del equipo puede llegar vestido de manera menos formal que de costumbre a las juntas de retroalimentación. Las juntas podrían tener lugar en una zona neutral, digamos en un área abierta, y acompañarse de algún sencillo  refrigerio, partiendo de la idea de que comer y beber son actos de relajación social. En pocas palabras, en la medida en que se diluya la rigidez se reforzarán la apertura y la confianza.

(*) Doctor en Comunicación por la Universidad de Ohio y Máster en Periodismo por la Universidad de Iowa