“Confiar demasiado es abrirle la puerta al engaño, pero si no confías lo suficiente, vivirás atormentado”. Frank Crane, un pensador estadounidense, tuvo la habilidad de captar en esta frase la realidad paradójica de la confianza. Sin embargo, si resulta tan lamentable confiar demasiado como confiar demasiado poco, ¿cómo poder encontrar el término medio?
¡Difícil pregunta! Porque el problema no estriba en que no nos demos cuenta de la importancia de saber desarrollar la confianza. Lo que pasa es que seguramente todos hemos sentido la profunda decepción de haber creído en alguien que acabo no cumpliendo una promesa, trátese de un jefe, algún compañero de trabajo, un amigo o un ser amado.
Paul White, un psicólogo organizacional, plantea que una de las razones por las que nos resulta tan difícil aprender a confiar es que somos dados a irnos al extremo cuando alguien nos falla: “¿Después de lo que me hiciste crees que podré volver a confiar en ti? ¡Ni que estuviera tan loco!”
Para evitar el blanco y negro simplista del “confío en ti” versus el “no confío”, White nos invita a considerar cuatro ingredientes esenciales para que se dé la confianza: capacidad, consistencia, carácter y situacionalidad.
CAPACIDAD. Este primer rasgo resulta más o menos obvio, razón por la cual no podemos dejar de tomarlo en cuenta: sería infantil de mi parte pedirle a alguien que haga algo que de antemano sé que carece de la capacidad para hacerlo.
Por ejemplo, pudiera ser que mi colega Rebeca, que se ha ofrecido a apoyarme en aquello que necesite, se ofrezca para acompañarme a un desayuno de negocios con representantes de una empresa británica que busca nuevos clientes a raíz de su próxima salida de la Unión Europea. El problema es que Rebeca nunca aprendió a hablar bien el inglés. ¿Debería confiar en ella para esta tarea? Por supuesto que no.
CONSISTENCIA. El segundo ingrediente de la confianza es la voluntad para llevar las cosas a buen término. Regresando al ejemplo anterior, supongamos que Rebeca sabe hablar inglés a la perfección y que por ello me conviene que me acompañe a la cita de negocios. Sin embargo, también sé que suele ser impuntual en sus compromisos personales y de trabajo.
En este caso, y sabiendo de la famosa puntualidad inglesa, es posible que mi colega llegue tarde y que esto cause una mala impresión en nuestros visitantes. Entonces, su falta de consistencia probablemente me lleve a decidir no recurrir en esta ocasión a su apoyo.
CARÁCTER. El tercer ingrediente de la confianza tiene que ver con el tipo de persona con la que estoy tratando: ¿se distingue por su honestidad y su integridad?, ¿tiende a anteponer sus intereses personales a los de los demás?, ¿sabe empeñar su palabra?, ¿promete lo que cumple?
En nuestro ejemplo, supongamos que mi colega Rebeca es una persona capaz (sabe hablar inglés mejor que yo) y consistente (siempre llega puntual). Sin embargo, por sus antecedes sé que también es una persona oportunista e intrigosa, por lo que corro el riesgo de que si en el desayuno con los ingleses todo sale bien, ella quiera pararse el cuello ante el jefe. ¿Deberé entonces invitarla a que me acompañe? La verdad, no me gustaría tomar ese riesgo.
SIITUACIONALIDAD. El cuarto ingrediente de la confianza es que ésta debe ser vista desde una óptica situacional. ¿Qué quiero decir con esto? Que podremos confiar o no en una persona dependiendo de la situación particular de que se trate. Esto nos obligará a sopesar en cada ocasión cómo se combinan los tres ingredientes anteriores.
En el caso de Rebeca, si ella habla muy bien el inglés pero es impuntual, esto lo puedo resolver ofreciéndome a pasar por ella a su casa. Si no habla bien el inglés, tendré que decirle que en esta ocasión le pediré a otra persona que me apoye. Y si ella es, en efecto, una persona oportunista que también habla muy bien el inglés, sería un error no pedirle que me acompañe. Sin embargo, me aseguraré de advertirle con claridad cuáles son las “regla del juego” antes de invitarla.
Como apunté en una colaboración anterior (2013): “La confianza es el lubricante que permite el óptimo funcionamiento de la maquinaria organizacional; si ésta falta, el entramado empieza a ‘rechinar’ de manera escandalosa. De ahí la apremiante necesidad de aprender a generarla en nuestros equipos de trabajo”.
Podríamos entonces resumir la confianza como la probabilidad de que la persona en la que decida apoyarme para una determinada tarea, la lleve a buen término en función de su capacidad, consistencia, carácter, así como de la situación particular de que se trate.
Referencias bibliográficas: White, P. (Noviembre, 2015). “Trust and be trusted”. Talent Development, pp. 88-89.
(*) Doctor en Comunicación por la Universidad de Ohio y Máster en Periodismo por la Universidad de Iowa
